Научат обучать других
В крупнейшем дивизионе ОМК, где треть сотрудников — это вчерашние новички, развивают институт наставничества
Директор дивизиона нефтегазопроводных труб выксунского завода ОМК Кирилл Морозов внедряет систему управления наставничеством на производстве. Кирилл Александрович поделился своими взглядами на суть и конкретные практики наставничества, которые уже реализуются в цехах ДНГПТ.
— Какими принципами вы руководствуетесь для формирования института наставничества?
— При постоянном дефиците кадров чрезвычайно важно, чтобы новый персонал быстро адаптировался и вливался в работу — в этих условиях усилия наставников приобретают решающее значение. Они не только передают новичкам опыт работы на оборудовании и обучают технологии, а, как «второй родитель», помогают войти в рабочую семью и стать полноценной частью коллектива.
В дивизионе мы стремимся, чтобы не только опытные рабочие, но и все руководители были своего рода наставниками, — хороший специалист всегда заботится о подмене. Если в производственном подразделении есть слой подготовленных людей, готовых «подхватить флаг», значит, в нем наставничество работает на всех уровнях, — это один из критериев оценки работы руководителя. Плох тот начальник, который все завязывает на себя. Даже если он ас в своей сфере, то этим рискует «заморозить» свою карьеру: его некем будет заменить при появлении вакансии на повышение.
В ТЭСЦ-1 наставничество распространяется по всей вертикали. Например, когда я ушел в дивизион, цех возглавил Дмитрий Варенов. До этого он на своем участке так же создал группу специалистов, способных заместить друг друга, — от бригадиров до старшего мастера. Чтобы тиражировать культуру наставничества по всему дивизиону, мы распределили в его подразделения часть руководителей из первого цеха, при этом ротация прошла безболезненно — вместо них пришли уже готовые кадры.
Перед старшими мастерами цехов дивизиона стоит задача — к концу года подготовить себе кадровый резерв.
— С чего следует начать внедрение системы наставничества?
— Объясню на примере дивизиона. У нас работает почти 4 тысячи человек. Доля нового персонала, который приняли только в 2023 году, составляет 35%. Это очень много, а еще существует проблема текучести кадров, особенно среди молодежи.
Мы начали с формирования пула перспективных наставников, в чье развитие будем вкладываться, чтобы они эффективно и с пользой для себя могли заниматься адаптацией персонала.
Я встретился с коллективами каждого из 41 участка дивизиона и рассказал о принципах новой системы: как она будет действовать на участке, какие преимущества получат наставники и какое значение имеет их работа. Каждый из профессионалов когда-то был неопытным новичком и помнит своих учителей, поэтому люди прекрасно все восприняли.
Затем руководители участков побеседовали с каждым из наставников, выясняя, действительно ли им интересна эта деятельность. Если человек не готов брать стажеров, то не нужно его принуждать, — цели адаптации не достигнем, а в ответ он будет копить негатив.
В результате нашли людей, которые чувствуют потребность передавать свои знания и получать от этого отдачу. В зависимости от специфики производства и задействованных на участке профессий их численность составила до 20%. Возможно, кому-то не понравится быть наставником, поэтому мы не останавливаем поиск.
У наставников разный опыт взаимодействия со стажерами, а у некоторых его вообще нет, поэтому они разовьют необходимые качества и компетенции на курсах корпоративного университета ОМК.
Важно материальными стимулами поддержать намерение людей инвестировать свои время и силы в наставническую деятельность, создать конкурентную среду, в которой качество обучения значительно возрастет естественным образом. Получится своеобразная экосистема, которой мы будем помогать развиваться, — организовывать встречи для обмена опытом и лучшими практиками, вести рейтинг наставников, поощрять лучших из них.
— На какую поддержку могут рассчитывать наставники?
— На встречах с коллективами всегда благодарим наставника, чьи стажеры себя хорошо показали и помогли выполнить производственный план.
Нужно обязательно повышать и выделять статус наставников — транслируя, что производство растет еще и потому, что они хорошо передают свои знания.
Наставник не освобожден от своей основной производственной деятельности. И прекрасно понимаю, что если он занимается обучением, то мы можем немного просесть в производстве. Но это нормально, так как практика — единственный метод научить работать самостоятельно. Руководителям нужно учитывать эту специфику, тем более что бывает соблазн нагрузить тех, кто больше всех «везет», — если передавить, то специалист может потерять интерес к наставничеству. Кстати, поэтому у нас ограничено число стажеров, которых наставник может вести одновременно.
Следует идти навстречу, если человек устал и просит перерыва в наставничестве, или он, обладая уникальными знаниями в нескольких производственных областях, хочет позаниматься со стажерами другой профессии. Еще можно по просьбе наставника пересмотреть график его работы, если это облегчит нагрузку от совмещения основной работы и обучения.
— Вы можете дать рабочий совет наставникам?
— Первой моей работой в молодости стало деревообрабатывающее производство, мне повезло попасть к очень хорошему наставнику — Александру Семеновичу Ростокину. Благодаря ему я быстро все схватывал и через четыре месяца идеально знал оборудование, а через какое-то время уже сам обучал молодых ребят. Он был спокоен и терпелив, если что-то не получалось, предлагал попробовать по-другому. Если моя самостоятельная работа снижала качество выполнения сменного задания, то не реагировал негативно.
Наставнику важно придерживаться принципа, что ошибки ученика — это нормально. Человек еще не понимает, как правильно выполнять обязанности, поэтому нельзя высказываться в резкой форме — этим можно отбить все желание.
Популярные материалы
Раннее знакомство
Подработка по профилю
Слесарь становится инженером
